Ou comment l’organisation en compartiments étanches révèle que vous n’avez pas les bonnes personnes aux bons endroits
Imaginez un château fort. Des remparts épais, des tours de guet, des douves profondes. Impressionnant, non ? Maintenant imaginez que le pont-levis soit géré par le service A, les tours par le service B, les douves par le service C… et que personne ne se parle. Disons que ce château, tout aussi protégé qu’il paraisse, ne résistera pas longtemps à une attaque coordonnée.
Bienvenue dans l’organisation moderne de la sécurité en entreprise. Une construction magnifique sur le papier, mais dont les fondations reposent sur un principe mortifère : la segmentation à outrance. Résultat ? 72% des professionnels français de la cybersécurité affirment que leurs équipes travaillent séparément, en silos, sans alignement ni coordination. Et quand on sait que 49% des organisations françaises ont subi au moins une cyberattaque réussie en 2024, on commence à voir le problème.
Mais voici la vraie question, celle que personne n’ose poser : et si vos silos n’étaient pas qu’un problème d’organisation, mais aussi et surtout un problème de recrutement ? Et si vous aviez recruté pendant des années des profils ultra-spécialisés, excellents dans leur domaine, mais incapables de parler à leurs voisins de bureau ? J’en ai également fait le constat en tant que Manager d’équipes : les gens travaillent sur leur PC sur leur bureau dans leur openspace et sur leur projet. Sauf que certains des projets sont liés… donc ils présentent des dépendances en termes de direction à prendre ou de choix techniques à faire. Mais les équipes ne se parlent pas. Ou bien par chat d’entreprise alors qu’ils travaillent à 50m l’un de l’autre. Où est la place pour la force de proposition? tant de décisions pertinentes pourraient être prises si les gens communiquer plus entre eux et ne visaient pas des objectifs orthogonaux.
Alors que la France s’inscrit dans une logique d’”économie de guerre” depuis 2022, il est temps de remettre en question non seulement nos modèles organisationnels, mais aussi nos critères de recrutement en cybersécurité. Parce que désiloter sans avoir les bonnes personnes, c’est comme vouloir faire jouer une équipe de foot avec onze gardiens de but : chacun est excellent dans sa surface, mais personne ne sait faire une passe.
Respirez un grand coup. On va décortiquer tout ça.
Le royaume des silos : quand recruter “le meilleur” crée le pire
L’organigramme parfait qui ne fonctionne pas
Dans une entreprise française typique de 2024, vous trouverez :
- Un responsable de la sécurité des systèmes d’information sorti d’école d’ingénieur, excellent techniquement, allergique aux réunions avec les “non-techs”
- Un directeur de la sûreté venu de la gendarmerie ou du privé, qui parle “terrain” et considère l’informatique comme un mal nécessaire
- Un directeur des systèmes d’information focalisé sur la disponibilité et les projets, pour qui la sécurité est un frein à l’innovation
- Un directeur des ressources humaines qui gère l’humain mais ne comprend pas grand chose aux enjeux techniques
- Un directeur juridique qui lit les réglementations mais ignore comment elles s’appliquent concrètement
Le problème ? Chacun a été recruté pour son excellence dans SON domaine. Aucun n’a été évalué sur sa capacité à collaborer avec les autres. Résultat : vous avez une équipe de solistes qui ne savent pas jouer la symphonie.
Les chiffres sont éloquents : 41% des professionnels de la cybersécurité rapportent une “collaboration difficile” entre les équipes sur les projets de sécurité. Ce n’est pas un problème de process ou d’outils. C’est un problème de compétences humaines.
Le profil type qu’on recrute (et qui aggrave le problème)
Prenons l’offre d’emploi standard pour un poste de RSSI en 2025:
Requis :
- Diplôme d’ingénieur en informatique (requis dans quasi toutes les offres)
- 10 ans d’expérience en cybersécurité (le côté confirmé requis dans une grande majorité d’offres en 2025)
- Maîtrise technique : pare-feu, SIEM, tests d’intrusion, analyse forensique (ou tout autre sujet technique abordé de manière opérationnelle)
- Certifications CISSP, CISM, CEH (pas toujours demandé mais assez souvent retrouvé sur les offres)
- Connaissance des normes ISO 27001, NIS2, RGPD (l’incontournable)
Optionnel (voire absent) :
- Capacité à vulgariser pour des non-techniciens
- Expérience de collaboration inter-services
- Compétences en gestion de projet transverse
- Aisance relationnelle avec les métiers
- Vision business et compréhension des enjeux opérationnels
Vous voyez le problème ? On recrute des experts techniques capables de construire le château fort parfait, mais incapables d’expliquer au directeur financier pourquoi il faut investir dedans, ou au directeur des opérations comment l’utiliser sans bloquer la production.
Et on s’étonne ensuite que 50% du top management n’a pas une compréhension avancée des concepts de cybersécurité et que 72% des équipes travaillent en silos.
L’exemple édifiant : quand l’excellence technique ne suffit pas
Cas vécu dans une PME industrielle française :
L’entreprise recrute un RSSI brillant. Diplômé d’une grande école, certifié jusqu’aux oreilles, 15 ans d’expérience en sécurité des systèmes d’information. Le CV parfait.
Premier jour : il identifie 47 vulnérabilités critiques. Excellent.
Première semaine : il établit un rapport de 80 pages hyper-technique. Impressionnant.
Premier mois : il demande un budget de 500 000 euros pour des outils que personne ne comprend. Problématique.
Troisième mois : le directeur des opérations refuse de déployer ses mesures “trop contraignantes”. Conflictuel.
Sixième mois : le directeur de la sûreté ne lui parle plus depuis qu’il a traité son système de vidéoprotection de “passoire connectée”. Catastrophique.
Un an : il démissionne, épuisé de “parler dans le vide”.
Qui a échoué ici ? Pas le RSSI. Pas l’entreprise. Le recrutement. On a recruté un excellent technicien incapable de travailler en équipe, de communiquer avec des non-experts, de négocier des compromis opérationnels.
On a recruté un gardien de but pour jouer milieu de terrain. Et on s’étonne qu’il ne fasse pas de passes.
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Les compétences invisibles qu’on ne recrute jamais (mais qui font toute la différence)
Le mythe de l’expert qui résout tout seul
L’industrie de la cybersécurité a un problème : elle croit encore au mythe du “héros technique” qui va tout réparer seul dans son coin. 86% des RSSI déclarent que leur métier n’a plus rien à voir avec celui de leurs débuts, passant de technicien à stratège. Mais combien d’offres d’emploi reflètent cette évolution ?
La réalité des menaces en 2024 ne se résout pas par la technique seule. 74% des compromissions impliquent le facteur humain (ingénierie sociale, erreurs, abus). Les attaquants exploitent précisément les failles organisationnelles : la caméra connectée que la sûreté a installée sans consulter l’informatique, l’employé manipulé parce que les RH n’ont pas fait de sensibilisation, le sous-traitant qui accède librement parce que personne n’a coordonné les habilitations.
Pour combattre ça, avoir des super-techniciens ne suffit pas. Il faut des gens qui savent travailler ensemble.
Les 5 compétences qu’on devrait recruter (et qu’on ignore)
1. La traduction inter-métiers
Être capable d’expliquer un risque cyber à un directeur financier en termes de pertes potentielles, à un directeur des opérations en termes d’impact sur la production, à un directeur général en termes de réputation et de gouvernance. Sans jargon. Sans condescendance.
Exemple : au lieu de dire “nous avons détecté une APT exploitant une CVE critique via un vecteur de compromission latéral”, dire “des attaquants très organisés exploitent une faille connue et se déplacent discrètement dans notre réseau”.
Cette compétence ne s’apprend pas dans les certifications. Elle vient de l’expérience relationnelle, de l’empathie, de la pédagogie naturelle. Mais aussi d’un management ouvert.
2. La vision transverse
Comprendre que la sécurité n’est pas qu’une affaire de pare-feu. Qu’une porte mal fermée peut annuler des millions d’investissements cyber. Qu’un processus RH défaillant crée autant de risques qu’une vulnérabilité logicielle.
Les meilleurs profils que j’ai vus viennent souvent d’ailleurs : une ancienne infirmière reconvertie en chef de projet cyber qui comprend les protocoles d’urgence et la gestion de crise. Un ex-professeur devenu responsable sensibilisation qui sait captiver sans ennuyer.
Ces profils “atypiques” sont souvent les plus efficaces pour désiloter. Parce qu’ils ont appris à naviguer entre les mondes, à comprendre les contraintes des autres, à trouver des compromis.
3. L’intelligence collaborative
Savoir quand impliquer les autres, comment solliciter de l’aide, où chercher l’expertise qui manque. 44% des professionnels de la sécurité ont du mal à gérer les risques en raison de relations difficiles avec l’informatique. Ce n’est pas un problème technique. C’est un problème d’ego, de posture, de culture du travail en silo.
Les bons profils sont ceux qui posent des questions, qui admettent ne pas tout savoir, qui construisent des ponts plutôt que des murs. Dans le recrutement classique, on valorise l’expertise individuelle. On devrait valoriser la capacité à orchestrer l’expertise collective.
Et côté management, lorsqu’un collaborateur parle d’un sujet en incluant des termes ultra techniques, inutile de penser que vous devez comprendre tout ce qu’il dit. Invitez-le à vous l’expliquer comme si vous étiez un jeune qui n’y connaît rien. L’ego vient des 2 côtés. Le tout est de s’avouer qu’on ne sait pas pour commencer à poser des ponts avec les équipes.
4. La résistance à la pression (sans devenir un cow-boy solitaire)
L’économie de guerre, c’est la pression permanente. Les budgets contraints, les délais impossibles, les arbitrages douloureux. Dans ce contexte, deux profils émergent :
- Le cow-boy qui fonce seul sans consulter (dangereux)
- Le collaboratif qui garde la tête froide et mobilise l’équipe (précieux)
Trop d’entreprises recrutent le premier type. Parce qu’il est rassurant, décisif, charismatique. Mais il aggrave les silos. Le second type, moins spectaculaire, est celui qui construit la résilience réelle mais qui passe complètement sous les radars parce que la direction de l’entreprise a besoin de résultats à très court termes. Autant demander à ce que “Paris se construise en 1 jour”. Sauf que c’est de cette manière que tout s’effondre ensuite comme un château de carte. Tout ne sera pas parfait tout de suite, mais au moins le second type de profil voit la durabilité du système ou du modèle à mettre en place, là où personne ne le voit encore.
5. La pédagogie naturelle
La cybersécurité concerne tout le monde, donc tout le monde doit comprendre. Mais combien de RSSI savent expliquer simplement pourquoi il ne faut pas cliquer sur un lien suspect ? Combien de responsables sûreté savent faire comprendre aux employés pourquoi laisser entrer quelqu’un sans badge est grave ?
Dans une économie de guerre, la sécurité n’est pas l’affaire d’experts isolés. C’est l’affaire de toute l’organisation. Et pour embarquer toute l’organisation, il faut des gens qui savent transmettre, former, sensibiliser.
Les meilleurs pédagogues ne sont pas forcément les plus diplômés. Ce sont souvent ceux qui viennent d’horizons différents et qui ont dû expliquer, réexpliquer, adapter leur discours toute leur vie.
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L’économie de guerre : un révélateur brutal qui change le recrutement
Quand la pression révèle les faiblesses structurelles
Juin 2022 : le Président de la République française évoque l’entrée dans une “économie de guerre”. Mars 2024 : le ministère des Armées crée une Direction de l’industrie de défense avec un objectif clair : “garantir la résilience de la base industrielle”.
Ce basculement a un impact direct sur le recrutement en cybersécurité. Dans un contexte de tensions géopolitiques prolongées, on n’a plus le temps de recruter des gens qui mettront deux ans à apprendre à collaborer. On a besoin de profils qui savent déjà le faire, qui l’ont prouvé, qui en ont fait un réflexe. Sauf que les mentions dans les offres d’emplois, elles n’ont pas franchement changé.
Les 100 diagnostics cybersécurité menés en 2024 auprès des PME stratégiques de la défense ont révélé un pattern : les entreprises les plus résilientes ne sont pas celles qui ont les meilleurs outils, mais celles qui ont les meilleures équipes. Équipes au sens de “gens qui savent travailler ensemble sous pression”.
Le profil “économie de guerre” n’est pas celui qu’on croit
On imagine le profil “économie de guerre” comme un super-expert ultra-technique, capable de réparer n’importe quoi à 3 heures du matin. Erreur.
Le profil économie de guerre, c’est :
- Quelqu’un qui connaît ses limites et sait mobiliser les compétences complémentaires
- Quelqu’un qui communique sous pression au lieu de s’isoler dans la technique
- Quelqu’un qui priorise l’essentiel plutôt que de vouloir tout sécuriser parfaitement
- Quelqu’un qui accepte les compromis opérationnels entre sécurité théorique et continuité d’activité
- Quelqu’un qui transmet son savoir plutôt que de créer une dépendance à son expertise
Aucune de ces compétences ne figure dans les fiches de poste classiques en cybersécurité.
Et pourtant, ce sont précisément ces compétences qui permettent de sortir des silos. Parce que sortir des silos, ce n’est pas une question d’organigramme ou de process. C’est une question de personnes.
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Le changement nécessaire : top-down ET bottom-up (donc recrutement partout)
Pourquoi le désilotage ne se décrète pas
Beaucoup d’entreprises pensent qu’il suffit de “décider” de casser les silos pour que ça marche. Elles organisent une réunion, annoncent la nouvelle organisation, lancent un projet transverse… et trois mois plus tard, tout le monde est retourné dans son coin.
Pourquoi ? Parce qu’elles ont oublié l’essentiel : on ne change pas une culture d’organisation sans changer les gens ou la mentalité des gens.
Le désilotage efficace nécessite deux mouvements simultanés :
Top-down : Des dirigeants qui comprennent les enjeux, donnent l’impulsion, allouent les moyens, mesurent la collaboration (et pas seulement les résultats techniques).
Bottom-up : Des profils opérationnels qui ont naturellement envie de collaborer, qui ne se sentent pas menacés par l’expertise des autres, qui préfèrent réussir collectivement qu’échouer seuls.
Si vous avez l’impulsion top-down mais que vos équipes sont remplies de solistes individualistes, ça ne marchera pas.
Si vous avez des collaborateurs naturellement coopératifs mais une direction qui ne comprend rien aux enjeux, ça ne marchera pas non plus.
Le recrutement comme levier de transformation
Trop d’entreprises tentent de “transformer” leurs équipes existantes. Formations à la collaboration, team-building, processus imposés… Tout ça peut aider. Mais ça ne remplace pas le recrutement de profils déjà collaboratifs.
Un exemple vécu : une ETI qui galère avec ses silos recrute un nouveau RSSI. Deux profils finalistes :
Profil A :
- Diplôme d’ingénieur prestigieux
- 12 ans d’expérience pure cybersécurité
- Certifications multiples
- Parcours linéaire dans de grandes entreprises
- Lors de l’entretien : excellent sur la technique, peu d’exemples de collaboration réussie
Profil B :
- Reconversion après 8 ans dans la logistique
- 5 ans en cybersécurité dont 3 comme RSSI d’une ETI
- Certification unique mais pragmatique (CISSP)
- Lors de l’entretien : moins spectaculaire techniquement, mais raconte trois histoires concrètes où il a résolu des conflits entre services et obtenu des budgets en convainquant des sceptiques
L’entreprise choisit le profil B. Résultat 18 mois plus tard : collaboration effective entre RSSI, sûreté et opérations, budget cyber augmenté de 40%, aucun incident majeur malgré la croissance de l’activité.
Le profil A aurait probablement construit une meilleure architecture technique. Mais le profil B a construit une équipe.
Dans une économie de guerre, c’est l’équipe qui fait la différence.
Les profils qui cassent les silos (et comment les identifier)
Portrait-robot du “casseur de silos”
Il n’y a pas de profil type, mais des marqueurs récurrents :
Parcours non linéaire :
Les reconversions, les changements de secteur, les expériences variées produisent des profils capables de comprendre différents mondes. L’ancien commercial reconverti en cyber sait négocier. L’ancienne infirmière comprend les protocoles et la gestion de crise. L’ex-militaire connaît la chaîne de commandement ET le terrain.
Expérience d’échec collectif :
Contre-intuitif, mais les meilleurs collaborateurs sont souvent ceux qui ont vécu un échec majeur dû au manque de coordination. Ils ont compris viscéralement pourquoi on ne peut pas réussir seul.
Capacité de vulgarisation :
Lors d’un entretien, demandez au candidat d’expliquer un concept cyber complexe comme si vous aviez 8 ans. Les grands techniciens s’agacent de l’exercice. Les casseurs de silos adorent le défi.
Humilité technique :
Le candidat qui dit “je ne sais pas tout, mais je sais à qui demander” vaut souvent mieux que celui qui prétend tout maîtriser. Dans un monde complexe, l’intelligence collective prime sur le génie individuel.
Exemples concrets de collaboration :
Ne vous contentez pas de “j’ai travaillé en équipe”. Creusez : “Racontez-moi une situation où vous avez dû convaincre un service réticent”, “Comment avez-vous géré un conflit d’intérêt entre sécurité et opérations ?”, “Qui avez-vous impliqué dans votre dernier projet et pourquoi ?”.
Les questions d’entretien qui révèlent la capacité à désiloter
Oubliez les questions techniques pures. Ou du moins, complétez-les par des questions relationnelles :
Question piège n°1 :
“Vous identifiez une vulnérabilité critique qui nécessite d’arrêter la production pendant 4 heures pour être corrigée. Le directeur des opérations refuse catégoriquement. Que faites-vous ?”
- Mauvaise réponse : “Je passe en force, la sécurité avant tout”
- Bonne réponse : “Je négocie une fenêtre moins impactante, je prépare des compensations, j’implique la direction pour arbitrer si nécessaire”
Question piège n°2 :
“Décrivez-moi votre pire échec professionnel en cybersécurité.”
- Mauvaise réponse : “Aucun” ou “Un échec technique que j’ai corrigé seul”
- Bonne réponse : Un échec de communication ou de coordination, suivi d’une analyse de ce qu’il/elle a appris et changé depuis
Question piège n°3 :
“Si vous deviez monter une équipe cyber de trois personnes avec un budget limité, qui recruteriez-vous ?”
- Mauvaise réponse : “Trois experts techniques ultra-spécialisés”
- Bonne réponse : “Un profil technique solide, un profil orienté process et conformité, un profil communication/sensibilisation”
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Les signaux d’alerte à ne pas ignorer
Certains profils, aussi brillants soient-ils techniquement, sont des amplificateurs de silos :
- Le candidat qui parle systématiquement en “nous vs eux” (informatique vs métiers, cyber vs opérations)
- Celui qui n’a aucun exemple de projet impliquant d’autres services
- Celui qui critique systématiquement ses anciens collègues “incompétents”
- Celui qui s’agace quand on lui demande de vulgariser
- Celui dont tout le discours tourne autour de son expertise individuelle
Ces profils peuvent sembler impressionnants en entretien. Ils détruiront votre capacité à collaborer en interne.
Ce que les chiffres révèlent sur nos erreurs de recrutement
Le coût caché du mauvais recrutement
1,2 million d’euros : coût moyen d’une cyberattaque pour une PME française. Mais combien de ces attaques réussissent à cause d’une faille purement technique, et combien à cause d’une faille organisationnelle créée par des équipes qui ne se parlent pas ?
Les données 2024 donnent un indice :
- 74% des compromissions impliquent le facteur humain
- 72% des équipes travaillent en silos
- 41% rapportent une collaboration difficile
- 44% ont du mal à gérer les risques en raison de relations difficiles entre IT et Sécurité
Ces chiffres ne décrivent pas un problème technique. Ils décrivent un problème de compétences humaines et donc de recrutement.
La pénurie de talents : faux problème, vrai symptôme
On estimait à 15 000 le nombre de postes vacants en cybersécurité en France, avec un objectif de créer 37 000 postes d’ici fin 2025. Le discours dominant : “On manque de talents”. Désormais nous y sommes.
Résultat ? est-ce que ce n’est pas plutôt qu’on manque de profils qui correspondent à nos critères de recrutement obsolètes ?
Pendant des années, l’industrie a recruté sur des critères ultra-techniques :
- Diplômes d’ingénieur obligatoires
- Certifications multiples exigées
- X années d’expérience sur des outils spécifiques
- Parcours linéaire valorisé
Résultat : on écarte des profils atypiques qui auraient pourtant les compétences collaboratives nécessaires pour casser les silos.
L’ancienne enseignante qui pourrait être une excellente responsable sensibilisation ? un profil plutôt d’école de commerce avec un background management et pilotage d’opérations et d’équipes ? Rejetés, pas de diplôme d’ingénieur.
Le commercial reconverti qui saurait négocier les budgets cyber ? Rejeté, pas assez d’expérience technique.
L’ancien militaire qui comprend la sécurité physique ET les enjeux opérationnels ? Rejeté, pas de certification CISSP.
Pendant ce temps, on recrute des profils “parfaits sur papier” qui aggravent les silos et on se plaint de la pénurie de talents.
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Le changement de paradigme : recruter pour la synergie, pas pour l’expertise isolée
Les nouvelles priorités de recrutement en économie de guerre
Dans un contexte d’économie de guerre, la résilience prime sur la perfection technique. Une entreprise résiliente, c’est une entreprise où :
1. L’information circule rapidement :
Donc on recrute des gens qui communiquent naturellement, qui n’ont pas peur de poser des questions, qui alertent sans attendre.
2. Les décisions se prennent collectivement :
Donc on recrute des gens capables de contribuer à une discussion sans imposer leur vision, qui écoutent autant qu’ils parlent.
3. La collaboration est un réflexe, pas une contrainte :
Donc on recrute des gens qui ont déjà démontré leur capacité à travailler en transverse, dans des contextes complexes.
4. L’adaptation est permanente :
Donc on recrute des gens curieux, apprenants, qui ne se cramponnent pas à ce qu’ils savent déjà et sont prêts à se remettre en question.
Le test ultime : la mise en situation collaborative
Plutôt que des études de cas techniques individuelles, testez la capacité collaborative :
Exercice 1 : La réunion de crise simulée
Mettez le candidat en situation avec des acteurs jouant le RSSI, le directeur des opérations, le DRH. Une cyberattaque vient de se produire. Observez comment il/elle :
- Écoute les contraintes de chacun
- Propose des solutions intégrant ces contraintes
- Communique sans jargon
- Gère les tensions et les désaccords
Exercice 2 : La vulgarisation sous pression
“Vous avez 3 minutes pour convaincre notre directeur financier d’investir 200K€ dans la cybersécurité. Il n’est pas technicien et il est sceptique. Go.”
Exercice 3 : L’analyse transverse
Présentez un scénario d’attaque (par exemple une arnaque au président). Demandez au candidat d’identifier tous les services impliqués et ce que chacun aurait pu/dû faire. Les candidats “silos” ne verront que la dimension technique. Les candidats “transverses” analyseront la chaîne complète.
Conclusion : recruter les gens qui construisent des ponts, pas des murs
Le constat sans détour : vos silos organisationnels sont probablement aggravés par vos choix de recrutement. Pendant des années, vous avez recruté des experts brillants dans leur domaine mais incapables de collaborer avec les voisins. Vous avez construit une équipe de gardiens de but et vous vous étonnez de ne pas gagner de matchs.
Dans un contexte d’économie de guerre où 49% des entreprises subissent des attaques réussies et où le coût moyen d’un incident dépasse 1,2 million d’euros pour une PME, continuer à recruter des profils ultra-spécialisés incapables de travailler en équipe relève de l’inconscience stratégique.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes :
- 72% des équipes travaillent en silos
- 74% des compromissions impliquent le facteur humain
- Seulement 2% des entreprises ont une résilience à l’échelle de leur organisation
Ce ne sont pas des problèmes d’organisation. Ce sont des problèmes de compétences humaines.
Le changement nécessaire exige deux mouvements simultanés :
Top-down : Des dirigeants qui comprennent qu’une cyberattaque n’est jamais qu’un problème technique, qui nomment des pilotes transverses, qui évaluent la collaboration autant que l’expertise.
Bottom-up : Des profils qui ont naturellement la fibre collaborative, qui préfèrent réussir en équipe qu’échouer seuls, qui considèrent la diversité des compétences comme une force.
Et entre les deux ? Le recrutement devient l’outil de transformation principal.
Recruter un RSSI capable de parler aux opérations ? Ça change tout.
Recruter un responsable sûreté qui comprend les enjeux cyber ? Ça change tout.
Recruter un DRH qui intègre la sécurité dans les parcours ? Ça change tout.
Ne cherchez plus des super-experts techniques qui travaillent seuls dans leur coin. Cherchez des gens efficients qui jouent collectif. Parce que dans une économie de guerre, ce ne sont pas les meilleurs soldats qui gagnent. Ce sont les meilleures équipes.
Alors, prêt à transformer vos critères de recrutement ? Parce que les attaquants, eux, travaillent déjà en équipe. Et ils ne vous attendront pas.
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Chez Rehackt, nous accompagnons les entreprises dans l’identification de profils capables de casser les silos. Nous ne recrutons pas des CVs parfaits sur papier. Nous recrutons des personnes réelles qui feront avancer vos projets maintenant, avec leurs compétences techniques certes, mais surtout avec leur capacité à collaborer, communiquer, et construire des ponts entre les mondes.
Parce qu’une organisation forte, c’est d’abord des femmes et des hommes qui savent travailler ensemble. Le reste n’est que décoration.
Sources :
- Baromètre CESIN/OpinionWay 2024
- Étude Ivanti “State of Cybersecurity 2024”
- Baromètre Visiativ 2024 (138 entreprises françaises)
- Étude PwC “Global Digital Trust Insights 2025”
- Rapport Sénat “La cybersécurité des entreprises”
- Direction Générale de l’Armement – Note d’orientation industrielle 2024
- Data Breach Investigations Report 2023 (Verizon)
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